| 持续推进信息化建设，提高运营效率，提高管理能力，提高客户服务满意度-申冷物流原创 |
| 发布时间：2021/5/24 22:08:53 点击：2473 |
一、推进信息化流程重塑 申冷物流信息化在逐步推进，我们将信息化的流程首先聚焦在内部管理运营层面，通过充分利用第三方系统、程序和app的方式实现办公无纸化、信息化、自动化和移动化，避免信息出现错漏、遗失、断档和提取的低效，对内部管理进行数字化改造，我们的目的是在两个月之内实现内部办公的全流程信息化，将运单从客户方至驾驶员方、再从驾驶员方到客户方的两条信息流全部进行线上流转，目前是第一阶段，首先推进实现操作、调度、客户对账等办公室业务的信息化和系统化，然后按照顺序依次推进全流程的信息化改造。
二、全方位提高管理能力 随着申冷物流的规模逐步扩大，对于管理能力、管理模式、管理方法的要求随之提高，规模效益的根本要义就是向管理要利润，否则规模就是灾难，一旦超越了企业管理能力的边界，就会导致企业利润下降乃至亏损，只有不断随着企业规模的扩大而同步提高自身的管理能力，才能享受到规模红利，否则就会规模不经济，毕竟只有韩信点兵，才能多多益善。所以，申冷除了努力推进信息化的建设以外，还要继续努力提高管理能力，管理能力是一种综合性的能力，需要理论学习和业务实践相结合。
我们要从比较宏观的角度首先对组织架构进行分析和重构，从而让新的管理骨架能够支撑起膨胀扩大的公司组织，并实现业务的高效运作，这是第一步，用比较洋气的说法是顶层设计。在完成宏观规划以后，需要进行更加微观层面的改良或者改革，我们需要对以往低效率的工作方式和不成体系的没有方法的工作行为进行改革，将其嵌套进一些高效的业务模型和框架中，或者自主探索没有现成模型可供参考的新业务架构，用已经被证实行之有效的管理理论和工具来改造自身，比如操作员业务行为的SOP，通过对业务动作进行列举、拆分、分析来进行流程重塑，从而实现流程化、标准化及模块化，最终让我们可以通过it系统的支持，最大程度的减少文案工作错误率，比如打单错误、预录错误、记账错误、信息记录错误等，从而可以既快又准的将信息进行流转，对于客户索要的信息，如箱封号信息、图片信息、视频信息、账单回传、收费凭证回传、票据回传等可以及时、快速、准确乃至主动、自动回传，对于驾驶员需要的作业计划、作业要求、作业单证等及时、快速的下达和传递，让作为客户与驾驶员中间渠道的办公室文案端，反应快、记录准、效率高、成本低，深刻领悟与学习六西格玛、精益化的管理精要，向管理要利润。 同时对于车辆、驾驶员、机器设备、耗材燃料的管理也必须进行升级换代，我们正在同步进行申冷物流驾驶员工作手册的第二版整理写作，相关制度进行迭代、缺位制度进行制定，让驾驶员端的服务品质得以高品质、高稳定、高效率，通过队长制、安全管理制度、准时管理制度、制冷管理制度、车辆发电机保养检修制度、上下车交接清单制度等，对运力端进行组织体系的改造。
总之，申冷管理能力的提升主要集中在两个方面，一是办公室文案工作端，二是驾驶员运力端，最终目标是通过信息化的手段将管理方案进行落地施行，通过先僵化、再优化、后固化的三阶段，打造出申冷的数字化管理体系，提炼出我们的管理方法论。
三、以客户真实需求为导向 信息化的改造和管理能力的提升都是为了更好的服务于客户，一切围绕着客户真实需求来进行，通过优质、高效、及时、快速响应以及低错误率的服务来赢得客户满意与信赖，与客户形成紧密友好的长期合作伙伴关系，充分践行以客户为中心的承诺，通过满足客户真实需求、获得客户满意和信赖来维护客户关系，更快、更好的完成工作任务。我们信仰“结硬寨、打呆仗”的方式，踏实做好服务和产品，尽到车队本分。做好车队本质工作的基础上，会更加重视与客户保持友好、高效的沟通，将客户的意见、建议和批评转化为公司成长的动力和指引，对于能够快速落地的可行的客户意见、建议快速落地执行，形成常态化制度，对于无法落地或者客观条件尚不具备的，向客户真诚耐心的解释，对于客户批评，内部进行深入的分析、思考和总结，尽快拿出解决方案，回应客户关切，做到事事有回音，在尽量短的时间内回应客户，争取早日形成客户投诉处理的SOP,设定回复时间的硬性标准，让客户投诉服务的品质进一步提升，且更加稳定、高效、可预期。 我们追求与客户之间的友好合作，追求长期性的合作伙伴关系，我们明白这一切的基础应该是我们的服务得到客户的认同，运输品质赢得了客户信任，值得客户信赖，得以本立，从而道生。我们也将积极向客户学习先进的管理经验、管理模式和信息化建设的能力，为客户供应链管理的优化做出贡献，尽全力成为客户货物冷运供应链中无忧的一环，做客户的优质供应商，像舜宇光学一样，成为客户的名配角。
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*本文由申冷物流专业团队发布